營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為銀行最基本的經(jīng)營(yíng)單元，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展起著最基礎(chǔ)、最重要的作用，是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的直接體現(xiàn)。隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶對(duì)金融服務(wù)的要求越來(lái)越高，如何提高網(wǎng)點(diǎn)自身的服務(wù)品質(zhì)、在競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)中脫穎而出，是各級(jí)銀行管理人員不斷探索的問(wèn)題。2014年工商銀行啟動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化管理改革，圍繞“資源配置有標(biāo)準(zhǔn)、崗位設(shè)置有規(guī)范、內(nèi)部管理有秩序、效率評(píng)價(jià)有依據(jù)”的總體目標(biāo)，打造網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，主要內(nèi)容包括建立“網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部物品擺放、網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置、人員柜口配置和網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備調(diào)配”標(biāo)準(zhǔn)，以及優(yōu)化“高低柜口配比、柜面分流引導(dǎo)、柜員綜合素質(zhì)和運(yùn)營(yíng)考核機(jī)制”，即建立“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”和實(shí)現(xiàn)“四個(gè)優(yōu)化”，為推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)由操作型向服務(wù)營(yíng)銷型的轉(zhuǎn)化奠定了基礎(chǔ)。

一、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施中亟待解決的問(wèn)題

        1．員工角色轉(zhuǎn)換難題

        網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理是崗位整合、資源優(yōu)化和流程重組的綜合性改革，勢(shì)必要將網(wǎng)點(diǎn)的一部分人轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷人員或是將每個(gè)員工的工作時(shí)間劃分出一部分或是大部分用來(lái)營(yíng)銷，這種轉(zhuǎn)變對(duì)員工的要求由原先服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)模式的“只要滿足每一項(xiàng)業(yè)務(wù)有人會(huì)處理，能處理”提高到“每一項(xiàng)業(yè)務(wù)每人都會(huì)處理，快速處理”。為了一定程度上照顧年齡偏大員工，大部分行處以往在人員結(jié)構(gòu)緊缺、老齡化的現(xiàn)狀下，盡可能將年長(zhǎng)員工安置在不需要處理現(xiàn)金業(yè)務(wù)的低柜區(qū)域，而高低柜分離改革后卻需要低柜區(qū)配置素質(zhì)更高的柜員去處理復(fù)雜業(yè)務(wù)，凸顯陣地營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，而短時(shí)間內(nèi)年齡偏大員工無(wú)法快速適應(yīng)這種考驗(yàn)和磨煉，角色轉(zhuǎn)換不到位將導(dǎo)致改革成效難以在陣地營(yíng)銷能力和網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型上得以充分體現(xiàn)。

        2．功能分區(qū)布局優(yōu)化難題

        現(xiàn)有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)區(qū)域物理布局上的共同特點(diǎn)是：面向客戶最直接的中心區(qū)域往往是高柜服務(wù)區(qū)且柜口數(shù)量眾多，低柜往往處在角落；而且考慮到網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，原始裝修時(shí)往往設(shè)計(jì)柜口較多，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際開(kāi)柜數(shù)小于物理環(huán)境柜口數(shù)的情況基本已是常態(tài)。考慮到網(wǎng)點(diǎn)全面改造的投入費(fèi)用較大，試點(diǎn)過(guò)程中大部分網(wǎng)點(diǎn)只能在原網(wǎng)點(diǎn)功能布局的基礎(chǔ)上，采取將低柜分離出來(lái)的權(quán)宜之計(jì)，從而造成部分對(duì)外營(yíng)業(yè)高柜柜口空置，無(wú)論是內(nèi)部布局、品牌形象、客戶體驗(yàn)還是營(yíng)業(yè)分區(qū)的有效利用上，都難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、管理規(guī)范的效果。

        3．網(wǎng)點(diǎn)陣地營(yíng)銷資源配置難題

        目前，高低柜業(yè)務(wù)分離網(wǎng)點(diǎn)真正配置了客戶經(jīng)理并在現(xiàn)場(chǎng)辦公或參與陣地營(yíng)銷的并不多，其他未實(shí)施高低柜分離的中小型理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)，配備現(xiàn)場(chǎng)客戶經(jīng)理的則更少。從全行個(gè)人客戶經(jīng)理的分布來(lái)看，集中在一級(jí)支行的客戶經(jīng)理隊(duì)伍龐大，陣地營(yíng)銷人員配備不足，結(jié)構(gòu)不合理，特別是柜面對(duì)優(yōu)質(zhì)、潛力客戶進(jìn)行識(shí)別后，由于缺乏跟進(jìn)營(yíng)銷、重點(diǎn)維護(hù)的相關(guān)人員，造成部分優(yōu)質(zhì)客戶資源的流失。

        4．歸口管理職責(zé)規(guī)范難題

        高低柜業(yè)務(wù)分離后，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)集成度、綜合化程度在提升，但歸口管理仍待及時(shí)跟進(jìn)，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的管理存在既重疊又缺失的不合理現(xiàn)象，制約了整體服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。如高低柜分離后，要求部分大型網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員走出現(xiàn)金區(qū)，兼顧履行高低柜業(yè)務(wù)事中審核工作，參與網(wǎng)點(diǎn)大堂的業(yè)務(wù)咨詢和客戶引導(dǎo)，但現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程、管理制度與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求不匹配，使部分現(xiàn)場(chǎng)管理人員感到職責(zé)不明晰，承擔(dān)的額外工作負(fù)荷較重，現(xiàn)場(chǎng)主管仍需頻繁進(jìn)出高柜區(qū)，不僅無(wú)法真正走出現(xiàn)金區(qū)與大堂經(jīng)理進(jìn)行角色替補(bǔ)，而且在網(wǎng)點(diǎn)安全保衛(wèi)方面存在隱患。目前，低柜區(qū)需授權(quán)審批的業(yè)務(wù)多，在兼顧高低柜的監(jiān)管中可能存在顧此失彼、管理不到位的情況。

二、深化網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化改革的思考與建議

        從網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化改革的實(shí)踐來(lái)看，全面推行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化改革，還有很長(zhǎng)的路要走。只有在不斷摸索與磨合中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)完善、細(xì)化措施，才能最大限度地釋放網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化改革的正能量。

        1．調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局是前提

        在目前無(wú)法進(jìn)行全局裝修改造的情況下，網(wǎng)點(diǎn)一般只保留2—3個(gè)高柜，其余高柜柜口均使用布簾進(jìn)行遮擋，既影響美觀，也容易引起客戶誤會(huì)，認(rèn)為銀行有柜口卻不開(kāi)足導(dǎo)致排長(zhǎng)隊(duì)。因此，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要和現(xiàn)金業(yè)務(wù)量逐步萎縮，今后客戶引導(dǎo)分流將按照從自助服務(wù)區(qū)一低柜一高柜的導(dǎo)向，必須調(diào)整現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境布局的思路：網(wǎng)點(diǎn)整體內(nèi)部區(qū)域應(yīng)以縱深為主，客戶進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)首先通過(guò)自助服務(wù)區(qū)，必須到柜面處理的業(yè)務(wù)先進(jìn)入低柜區(qū)域，若有現(xiàn)金業(yè)務(wù)再進(jìn)入高柜區(qū)域進(jìn)行處理，即網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)區(qū)域布局可以按咨詢引導(dǎo)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、低柜服務(wù)區(qū)、高柜服務(wù)區(qū)、中高端客戶專屬服務(wù)區(qū)、客戶等候區(qū)等分區(qū)設(shè)置。咨詢引導(dǎo)區(qū)與自助服務(wù)區(qū)的布局應(yīng)相銜接，便于大堂工作人員對(duì)客戶進(jìn)行引導(dǎo)分流和自助操作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；低柜服務(wù)區(qū)應(yīng)占據(jù)主導(dǎo)位置，與高柜服務(wù)區(qū)可以在空間上實(shí)現(xiàn)相鄰，便于大堂引導(dǎo)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)靈活調(diào)度；中高端客戶專屬服務(wù)區(qū)以低柜形式為客戶提供差別化服務(wù)，不再單獨(dú)開(kāi)設(shè)高柜，與普通客戶共享現(xiàn)金業(yè)務(wù)處理窗口。

        2．開(kāi)展資源整合是核心

        網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化管理改革需要對(duì)部分柜員和服務(wù)支持人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，關(guān)鍵是要解決好“轉(zhuǎn)崗去哪里”和“如何成功轉(zhuǎn)崗”的問(wèn)題。一是結(jié)合高低柜分離推進(jìn)情況，在遵循崗位制衡的前提下，按照“崗位數(shù)量最少化、職責(zé)邊界最大化”的原則，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)地域、規(guī)模、業(yè)務(wù)量等不同特點(diǎn)，制定各類型網(wǎng)點(diǎn)定員、定崗的配備標(biāo)準(zhǔn)以及前臺(tái)勞動(dòng)組合安排的“路線圖”作為推廣參考依據(jù)，指導(dǎo)不同網(wǎng)點(diǎn)科學(xué)安排、動(dòng)態(tài)調(diào)整運(yùn)行和營(yíng)銷服務(wù)資源；二是研究建立一級(jí)支行以上層面的柜員集中管理和統(tǒng)一調(diào)度機(jī)制，合理配置機(jī)動(dòng)人員隊(duì)伍，建立分別針對(duì)高峰期和非高峰期的彈性排班模式，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)資源在更高層面的統(tǒng)一配置和使用，解決網(wǎng)點(diǎn)問(wèn)、柜員問(wèn)忙閑不均問(wèn)題，提升柜員工作飽和度，減少人力資源的浪費(fèi)；三是建立網(wǎng)點(diǎn)“1+N”聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷服務(wù)機(jī)制，改變部門(mén)分割局面，將電子銀行、個(gè)貸、信用卡等業(yè)務(wù)下移至網(wǎng)點(diǎn)，并對(duì)各類銷售人員的職責(zé)進(jìn)行再調(diào)整、再明確。

        3．推行標(biāo)桿示范是關(guān)鍵

        要按照“標(biāo)桿示范、重點(diǎn)突破、整體推進(jìn)”的推廣策略，選取10％有代表性的網(wǎng)點(diǎn)，重點(diǎn)鎖定2—3家，大膽進(jìn)行探索，迅速啟動(dòng)標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)工作，并及時(shí)總結(jié)、編發(fā)典型的、可借鑒、可復(fù)制的成功案例，通過(guò)著力打造一批水平高、成效好、亮點(diǎn)多的標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)，充分發(fā)揮示范效應(yīng)，為全面推廣奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在實(shí)施過(guò)程中，各分支行要圍繞著優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源配置這一核心目標(biāo)，結(jié)合本行實(shí)際情況，“一點(diǎn)一策”推進(jìn)改革實(shí)施。因地制宜，深入運(yùn)用網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，逐個(gè)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展調(diào)研分析，準(zhǔn)確查找各網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)存在的突出問(wèn)題，一點(diǎn)一策、到點(diǎn)到人地制定針對(duì)性解決方案，避免采取“一刀切”的簡(jiǎn)單工作方法；同時(shí)，要把握輕重緩急，首先解決高低柜口配置、崗位優(yōu)化、工作量不均衡、服務(wù)支持崗人員多的問(wèn)題。要對(duì)全轄網(wǎng)點(diǎn)改革效果開(kāi)展橫向比較和統(tǒng)一評(píng)價(jià)，實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)測(cè)，有力組織推動(dòng)轄屬網(wǎng)點(diǎn)積極主動(dòng)地優(yōu)化資源配置，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化管理。

        4．打造過(guò)硬員工隊(duì)伍是根本

        高低柜業(yè)務(wù)分離，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人力資源的分類管理和合理利用提出了更高的要求。首先，要選派業(yè)務(wù)骨干采取競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，確保非現(xiàn)金柜臺(tái)業(yè)務(wù)人員具有過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)，良好的服務(wù)能力，全面的營(yíng)銷資質(zhì)，敏銳的營(yíng)銷意識(shí)，充分發(fā)揮非現(xiàn)金柜臺(tái)與客戶面對(duì)面交流的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)品推介營(yíng)銷。其次，要推進(jìn)高低柜柜員崗位輪換，激發(fā)員工鍛造技能的熱情，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)員工年齡結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和崗位要求，以靈活多樣的方式對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)行全方位培訓(xùn)，打造一支“通業(yè)務(wù)、懂系統(tǒng)、善溝通”的從業(yè)隊(duì)伍，讓每一位柜員都能熟悉柜面業(yè)務(wù)流程和各項(xiàng)金融產(chǎn)品的功能與營(yíng)銷點(diǎn)，徹底打通員工素質(zhì)對(duì)高低柜分離效能釋放的“梗阻”。

        5．創(chuàng)新績(jī)效考核機(jī)制是基礎(chǔ)

        通過(guò)建立以“業(yè)務(wù)量為主、計(jì)價(jià)產(chǎn)品為輔”柜員績(jī)效分配機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)系支持功能，形成“分層營(yíng)銷、分類服務(wù)、責(zé)任到人、協(xié)同聯(lián)動(dòng)”的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷工作機(jī)制。針對(duì)高柜營(yíng)銷基礎(chǔ)被相對(duì)削弱、員工產(chǎn)品計(jì)價(jià)減少的問(wèn)題，必須量化管理，對(duì)各崗位員的工作狀態(tài)不能停留在感性認(rèn)識(shí)的階段，要加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理工作，在將其作為決策的參考數(shù)據(jù)前提下，可以考慮提高高柜的業(yè)務(wù)量計(jì)價(jià)水平、采取高低柜員工定期換輪等措施。根據(jù)高低柜各自業(yè)務(wù)的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)量和風(fēng)險(xiǎn)暴露度提出不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，作為一個(gè)績(jī)效工資的調(diào)節(jié)平衡參數(shù)，鼓勵(lì)低柜區(qū)員工主動(dòng)營(yíng)銷、認(rèn)領(lǐng)與維護(hù)客戶，高柜區(qū)員工在做好日常業(yè)務(wù)的同時(shí)，參與營(yíng)銷、認(rèn)領(lǐng)與維護(hù)客戶，通過(guò)績(jī)效考核導(dǎo)向作用，均衡地調(diào)動(dòng)全員營(yíng)銷的積極性。

（文章來(lái)源：《中國(guó)金融電腦》雜志）

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