不久前，IT顧問馬克•A•吉爾摩（Mark A．Gilrrlore）受命幫助一個項目積壓過多的IT部門，“他們當時所持的態度被公司執行副總裁稱之為‘漢堡王綜合癥’——擺出‘你想怎樣就怎樣’的態度。”馬克回憶道。

        業務主管們通常認為，一旦自己提出需求，IT部門就應該滿足；銷售人員則養成了這個習慣一一要求開發團隊在一周內交付應用程序，以便兌現自己向客戶許下的承諾。吉爾摩表示，IT員工工作時間中的80％用來應對各種危機，或者竭力趕在不可能的最后期限之前完成開發；與此同時，冷靜的規劃工作以及基本的技術改進卻沒有完成。吉爾摩驚訝地發現，某家公司雖然有一個配備數百臺服務器的大型數據中心，卻幾乎沒有進行虛擬化。“這種運營方式造成了混亂，IT部門的工作質量下降，業務人員的滿意度也隨之下降。”

        遺憾的是，這種情形恰恰很普遍。加特納集團分析師羅伯特•漢德勒（Robert Handler）說：“這成了一個慢性問題。研究表明，資金到位的技術項目中至少1/3積壓，等待IT部門來啟動，這可不是什么好兆頭，特別是有確鑿證據表明，較之任務合理的IT人員，不堪重負的IT人員的工作效率低得多。”

        負擔過重可能歸咎于經濟形勢好轉。美國《計算機世界》進行的2013年預測調查中，43％的調查對象稱，今年的IT預算會增加，而去年持該觀點的比例只有36％；64％的調查對象預計公司會在IT方面進行重大投入；同時，59％的調查對象稱控制成本是當務之急。實際情況下，這意味著IT部門面臨的項目越來越多，可是人員數量未見增長。

        漢德勒說：“2008年的信貸體系崩潰，促使許多公司叫停了原本上馬的各個項目，IT項目積壓情況出現好轉。”但2010年，IT人員的工作效率再次下降，他因此猜測技術人員再度不堪重負。“分析其他數據后，我們發現積壓項目果然在增多，”漢德勒說，“把越來越多的工作壓到IT人員身上，就好比把太多的水倒入漏斗一—可能一開始還行，但最后的結果將是一片混亂。”

站得高、看得遠

        如何防止這種混亂？首先，要站得高、看得遠，考慮lT部門最重要的目標。

        喬•馬哈菲（Joe Mahaffee）是博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）的執行副總裁兼首席信息官首席信息安全官，2012年該公司經營收入高達58.6億美元。“幾年前我走上這個崗位時，我們在任何時候都有大約200個項目同時展開，其中有些是需要IT部門馬上回應的，但當時缺乏整體劃一的戰略把那些項目串起來。”

        于是馬哈菲及其團隊與企業領導一同確認了他們認為很重要的七大戰略性項目，然后規劃需要做哪些工作才能在幾年內完成那些項目，比如決定改用統一通信技術讓這家公司不再購置全面的PBX系統，“現在，在我們設計現代化的辦公室里，會部署IP語音（VOIP）技術。”

        如果沒有管理層的支持和參與，戰略性做法也行不通。這就是為什么許多lT部門發現，想管控IT不堪重負的局面，成立某種管理小組是第一步，這個管理小組由IT負責人及業務部門的一把手組成。

        馬哈菲說：“大概一年前，我們改變了所有IT項目的管理模式。當時有四種管理模式與IT部門有著某種聯系，我們把它們集中起來，成為幫助我們明確方向、確定優先事項的管理機構。”這個機構的成員包括：馬哈菲、博思艾倫咨詢公司CIO凱文•溫特（Kevin Winter），還有來自公司每個營銷團隊和各大部門的負責人，共15個人。溫特說：“這幫助我與業務部門保持步調一致。項目請求統一提交至該管理機構，那樣制定的決策就不至于脫離實際，開會的每個人對于什么項目得到撥款都有發言權。”

知道何時說“不”

        對什么項目不予撥款，這一決策更要得到高層支持。專家們一致認為，要杜絕IT部門的不堪重負，唯一辦法就是得到高層管理班子的大力支持，吉爾摩采取的舉措就是下令IT部門暫時不接手任何新項目，他的做法得到了公司高管的支持，“要是沒得到高層支持就這么干，業務部門負責人會回頭去找高管訴苦‘IT部門沒有滿足我的要求，我也就無法滿足您給我設定的目標。’”托德•S•庫姆斯（Todd S.Coombes）是IT教育服務公司的執行副總裁兼CIO，這家總部設在印第安那州卡梅爾的高等教育公司業務遍布全美140個校園。他說：“我經常參與項目延后的討論，而業務領導人也參與其中。我們的高層主管群體合作無間，在作出決策之前都進行討論。”

        當你非得對某個項目說“不”時，最好讓對方愉快地接受否決的理由；如果是為了削減經費或者取消影子IT部門，更要這么做。業務主管們之所以經常設立影子IT部門，是因為IT部門無法在他們要求的時間里提供所需技術，于是決定把主動權掌握在自己手中。漢德勒提醒：“要是對方聽到‘不’，而不接受否決的理由，會向別人討說法。”關鍵是做到透明，“要是有CIO拍板上馬什么項目、不上馬什么項目，如愿開展項目的人當然會很高興，未能如愿的人如果認為CIO辦事公正、確實經過了深思熟慮，并且理解否決的理由，十有八九會很樂意。”

        如果你說服公司的主管們批準這個流程，也許能改善這種情形。漢德勒說：“要是你讓別人同意流程的目標和流程本身，他們往往會因一種名為‘承諾一致性’（Commitment Consistency）的現象而樂于接受。”要是人們在沒感受到逼迫的情況下同意，并且以積極主動的舉措來表明這種同意，就能收到事半功倍的效果。

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