為適應向零售銀行轉型，我國商業銀行積極推進流程再造、管理扁平化以及事業部體制大大推動了消費信貸業務的發展。2005年起，國內銀行業掀起一股建設“流程銀行”的熱潮。建設流程銀行之“條狀”組織結構是對我國傳統銀行業部門銀行之“塊狀”組織結構的顛覆式否定，對提升銀行的市場競爭力有著深遠影響，為進一步推動各類前臺業務的發展提供了新的契機。其中，前中后臺分離恰是流程銀行建設的核心問題之一。

一、“前中后臺分離”的定義
        2005 年 10 月24 日，中國銀行業監督管理委員會劉明康主席在出席“上海銀行業首屆合規年會”時，直陳傳統中資銀行管理的弊端，認為中資銀行是部門銀行而不是流程銀行，在國內首次提出建設流程銀行。他認為：我國商業銀行傳統的組織架構以總分行部門原有職責為主導進行設計，資源配置的權限按照部門劃分；而流程銀行是以客戶和市場需求為起點，以有利于業務流程的完整、順暢運行為目標來設置組織架構和管理權限。部門銀行看似制度流程完備，而實則效率低下，資源配置在條條上出現斷層，在塊塊上出現分割，嚴重阻礙了銀行業務的發展和經營管理水平的提高，甚至衍生出一種以熱衷制定各種制度為代表的“官僚文化”和“扯皮文化”。

        我國傳統銀行的經營全過程業務流程均集中體現分解在分支機構中，沒有統一的前中后臺劃分。前臺營銷、中臺管理、后臺處理均分解體現在分支機構層面。由于其業務流程是以分支機構為單位的橫向切割，差異化管理模式的特征十分顯著，弱化了標準化、專業化、流程化、模塊化、數字化的管理。在總行層面又體現為單純從管理職能設置部門并實施管理的部門銀行，總行部門或業務主管可以橫跨前中后臺，即前中后臺一體化，而不是按業務流程設置，即采取前中后臺分離的組織設置，有效防范風險的流程銀行，增強中國商業銀行的市場競爭力。

        國際先進商業銀行通常按以客戶為中心的方式組織，再造業務流程，把內部機構按職責和功能分成前中后臺，通過職責分工和流程安排形成前中后臺的相互監督和制約。通常，前臺主要是市場營銷部門，負責對公司類、機構類和個人類目標客戶開展市場營銷，推介和提供各種金融服務方案等；中臺主要是財務管理和風險管理部門，負責信用分析、貸款審核、風險評價控制和資源配置等；后臺主要是人力資源管理、稽核監督、業務處理、信息技術等支持與保障部門，負責票據單證和結算等業務的集中處理、智力和技術支持等。前臺為利潤中心，中后臺按照準利潤中心或成本中心的模式管理。前中后臺職責劃分清晰，嚴格分離設置，通過流程安排和有效的績效考核機制使其緊密配合、相互約束和緊密制衡。這種制約主要體現為中后臺對前臺、以及中后臺之間的制約。前中后臺的分離和制約大大增加了“內部人控制”的成本，大大降低其發生機率。在國際先進商業銀行，通常實行全球授信額度的統一集中管理和后臺業務全球集中處理，通過電子化系統對授信額度進行全球統一管理和控制借助計算機的“自動攔截”指令消除越權審批和超額度放款的現象。利用電子化系統平臺，總行將全球范圍內所有客戶資料信息、單據處理、賬務處理等后臺工作集中進行處理。客戶辦理業務并不是直接面對某個部門，而是通過客戶經理進入業務流程，每一筆業務都需要經過獨立的前中后臺處理，每個部門均通過流程為客戶提供服務。

二、“前中后臺分離”的意義
        20世紀90年代以來，國際先進商業銀行分支機構負責人出現道德風險的概率很小，這與他們科學合理的制度安排密不可分。這些商業銀行根據以客戶為中心、以效益為目標的原則，將全行的業務和職能系統分成前中后臺板塊。通過部門職責和業務流程，使前中后臺既分離、又制約，對抑制“代理問題”和“內部人控制”具有重要作用。

        根據我國商業銀行的業務運行特點、業務流程特征以及組織管理模式，風險調整后的資本收益率（RAROC）始終是商業銀行追求的股東價值最大化的具體目標。同時，風險的管理和控制也是商業銀行永恒的主題。因此，商業銀行組織管理目標模式核心框架，首先要考慮的是為突出以客戶為中心的營銷體制、風險管理體制和內部控制體系搭建一個平衡的物理平臺，其形式可以多樣、兼容或動態的。為控制經營中的各種風險，保證企業戰略得到有效貫徹和執行，關鍵性的后臺監督管理部門，主要是財務部門和風險管理部門采取了相對獨立設置的模式。把部門銀行模式中獨立完成業務的長流程，尤其原本在一個部門內完成的流程，切割成前中后臺清晰分離、又相對較短的流程。對各段流程的銜接點采用技術手段加以控制，形成以流程制約和系統控制為主要形式的剛性控制體系，以完善的業務流程，切實落實內控。其中，風險管理部門獨立于前臺業務拓展部門，通過構造團體內部矛盾和沖突的方式實現了關鍵監督管理部門的相對獨立，有效控制了各事業部的本位主義和為追求眼前利益犧牲企業長遠利益的做法，保證了銀行的穩健經營和發展。

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