近30年來的商業實踐表明，成本控制并不能為企業帶來持久的競爭優勢。越來越多的企業選擇創新向市場競爭提供更為有力的支持。如此，問題亦隨之而來：企業如何能創造出新的銷售和利潤增長點？如何能夠持續地創造出新的產品和服務？或許我們能在《何以使我們創新——成功創新的關鍵因素》（Make Us More Innovation—critical factors for innovation success）一書中找到上述問題的答案。此書由美國銀行創新協作小組推薦，被認為是對他們創新思想造成革命性影響的讀物之一。

        作者Jeffrey Phillips 是美國OVO（一個在美國從事創新管理顧問和軟件開發的行業領先企業）的市場部副總裁，他和他的團隊為客戶提供如何創造持續的創新能力的咨詢服務。該書實際是Jeffrey對多年創新咨詢實踐工作的總結，并且結合了咨詢服務過程中所遇到的成功或是失敗的實例，增加了原本枯燥的“金科玉律”的可讀性和可信性。

        書中，作者總結了如何獲得創新工作成功的12個關鍵點，依次為：校準創新的目標；把管理層拉向同一戰線；制定創意管理的程序；獲得資金支持；角色定義和人員配備；建立旨在創新的文化；改變組織構架；設立創新成果評價制度；使用創新支持數據系統；開放式創意吸納；制訂創新組合；期望創新。同時，作者還結合自身實踐經驗，創造性地對12個成功關鍵點進行了優先排序,希望讀者能夠理解：即便企業全部考慮了創新教科書闡述的關鍵點，但也會由于著重點的不同、戰略步驟部署的不同，使得創新管理效果產生重大差異。因此，本文將著重介紹前三個創新成功關鍵點，即校準創新的目標，把管理層拉向同一戰線，以及制定創意管理的程序。

        校準創新的目標，作者將其放在創新工作的首要位置，并且需要持續的檢查創新目標與組織目標的統一，理由非常充分。通常情況下，決策層都會認可創新的重要性。但在做出資金和資源流向的選擇時，決策層有時不得不“言行不一”。導致這種“言行不一”發生的原因主要有以下兩個方面：首先，相對于其他更有緊迫性和壓力性工作而言，例如季度業績等，創新往往扮演著靠后站的角色，因為創新是一項長期的投入和持續的工作；其次，在創新目標與組織目標不同步的情況下，很難使決策層能十分肯定的確認哪些努力和付出（時間、資金、人力等）是可以產出創新，并且這些創新是可以增強企業競爭力或是推進組織成長的。在這些因素的影響下，作為創新工作的負責人，需要清楚的知道如何將創新產品的產出與組織目標向吻合，如何將創新工作的目標校準至與組織目標相吻合，從而獲得決策層的重視和資金與資源的支持。

        把其他部門拉向同一戰線，是創新工作成功的次重因素。但是，要想獲得組織內所有部門管理層的支持，有時也是事與愿違，較難實現的。一些部門原本已經設立了具體從事新產品研發的團隊或專人，甚至有些部門的主要工作就是新產品研發，例如產品研發部門（R&D）。這些部門的領導人也許會認為，創新工作應該在他們部門的職責及業務范圍內進行，所以創新管理部門的介入，是在干涉自己的工作。其實，需要明確的是，產品研發部門和創新管理部門的工作職責是完全不同的：產品研發部門的職責是開發出可供企業推向市場的新產品或新服務；創新管理部門的工作不是具體地提供一種新產品或一項新服務，而是為組織提供一系列可持續可重復的創新產出方法和機制。

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