2006年前后，四家金融資產(chǎn)管理公司相繼完成了政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)，陸續(xù)開(kāi)啟商業(yè)化轉(zhuǎn)型探索。2009年中國(guó)華融改制轉(zhuǎn)型，進(jìn)入加速發(fā)展的快車道，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番。2013年中國(guó)華融集團(tuán)撥備前利潤(rùn)總額達(dá)到191.53億元，年末集團(tuán)總資產(chǎn)超過(guò)4000億元，位居中國(guó)金融業(yè)500強(qiáng)第39位，繼續(xù)保持中國(guó)最大的金融資產(chǎn)管理公司地位。目前，中國(guó)華融擁有32家分公司（營(yíng)業(yè)部）和11家子公司，已經(jīng)成為名副其實(shí)的金融控股集團(tuán)。

        中國(guó)華融發(fā)生了翻天覆地的變化。回顧過(guò)往，賴小民董事長(zhǎng)說(shuō)，“創(chuàng)新+穩(wěn)健”是中國(guó)華融實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的基本經(jīng)驗(yàn)。賴小民以非凡的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)、金融家的學(xué)識(shí)、企業(yè)家的實(shí)干、改革家的魄力，帶領(lǐng)華融上下從思想觀念、發(fā)展模式、體制機(jī)制、業(yè)務(wù)平臺(tái)、產(chǎn)品服務(wù)、管理方式、企業(yè)文化、隊(duì)伍建設(shè)等八個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，以創(chuàng)新支撐和引領(lǐng)中國(guó)華融轉(zhuǎn)型發(fā)展，堅(jiān)持底線思維，實(shí)現(xiàn)中國(guó)華融穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。如今，改制之后的中國(guó)華融正在賴小民的帶領(lǐng)下，昂首闊步引戰(zhàn)上市、打造一流資產(chǎn)管理公司，實(shí)現(xiàn)“華融夢(mèng)”，賴小民也成功實(shí)現(xiàn)了個(gè)人轉(zhuǎn)型。

挑重任：領(lǐng)航華融轉(zhuǎn)型改制

        中國(guó)華融的組建緣起于1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)。當(dāng)時(shí)，國(guó)際貨幣秩序陷入混亂，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇惡化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)從低迷轉(zhuǎn)入過(guò)剩，銀行業(yè)遭遇改革開(kāi)放以來(lái)最嚴(yán)重的負(fù)面沖擊。一些國(guó)際機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，國(guó)有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)率超過(guò)20%，甚至有預(yù)測(cè)高達(dá)30%。一時(shí)間，國(guó)有商業(yè)銀行“技術(shù)性破產(chǎn)論”喧囂塵上。國(guó)有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)不斷增加，僅僅依靠自身進(jìn)行不良資產(chǎn)管理無(wú)法解決燃眉之急。巨額不良資產(chǎn)考驗(yàn)著我國(guó)政府和銀行業(yè)應(yīng)對(duì)全球化負(fù)面沖擊的智慧和魄力。黨中央、國(guó)務(wù)院決定由財(cái)政部出資成立華融、長(zhǎng)城、東方、信達(dá)四家金融資產(chǎn)管理公司，對(duì)口收購(gòu)處置國(guó)有商業(yè)銀行約1.3萬(wàn)億元的不良資產(chǎn)。

        中國(guó)華融于1999年10月19日正式成立，對(duì)口收購(gòu)工商銀行不良資產(chǎn)。2000年年末，中國(guó)華融完成不良資產(chǎn)接收工作，2001年啟動(dòng)不良資產(chǎn)處置工作。截至2006年年底，中國(guó)華融和其他三家金融資產(chǎn)管理公司均圓滿完成了政策性不良資產(chǎn)處置考核目標(biāo)任務(wù)，為減少國(guó)有資產(chǎn)損失，支持國(guó)有企業(yè)和國(guó)有銀行改革發(fā)展，化解金融風(fēng)險(xiǎn)，以及抵御金融危機(jī)做出了積極貢獻(xiàn)。

        隨著政策性任務(wù)的完成，一個(gè)關(guān)系金融資產(chǎn)管理公司生存的問(wèn)題開(kāi)始浮出水面——四家金融資產(chǎn)管理公司該何去何從？這在當(dāng)時(shí)并無(wú)定論。采取“好銀行、壞銀行”模式，設(shè)立金融資產(chǎn)管理公司來(lái)集中管理和處置不良資產(chǎn)，是應(yīng)對(duì)銀行業(yè)危機(jī)的重要方式。在國(guó)際上，金融資產(chǎn)管理公司完成使命之后一般有三條出路：一是關(guān)閉解散，以美國(guó)的重組信托公司（RTC）為代表；二是轉(zhuǎn)型為投資銀行，兼營(yíng)不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，以瑞典Securum為代表；三是轉(zhuǎn)型為專業(yè)的資產(chǎn)管理公司，同樣兼營(yíng)不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，以韓國(guó)KAMCO為代表。中國(guó)華融該做何選擇？2006年起，中國(guó)華融開(kāi)始了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索和嘗試，陸續(xù)開(kāi)展了一些商業(yè)化業(yè)務(wù)，搭建了華融租賃、華融信托、華融證券、融德資產(chǎn)等業(yè)務(wù)平臺(tái)。這些業(yè)務(wù)和平臺(tái)成為中國(guó)華融轉(zhuǎn)型過(guò)渡期重要的利潤(rùn)來(lái)源和業(yè)務(wù)支柱。對(duì)于未來(lái)，中國(guó)華融仍然沒(méi)有清晰的規(guī)劃和藍(lán)圖。“在夾縫中求生存，在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展”，這是賴小民對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)華融狀況的概括。

        2009年1月19日，賴小民被派到中國(guó)華融任職，接到任職令時(shí)他還在中央黨校學(xué)習(xí)。在了解了中國(guó)華融的基本情況之后，賴小民感到有憂有喜。憂的是，當(dāng)時(shí)中國(guó)華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)還很薄弱，商業(yè)化業(yè)務(wù)舉步維艱、主業(yè)不突出、虧損嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)壓力大、可持續(xù)性不強(qiáng)。中國(guó)華融面臨著從“給米做飯”轉(zhuǎn)向“找米下鍋”的困境，政策性資源枯竭，新的業(yè)務(wù)和資源又不足以支撐中國(guó)華融可持續(xù)發(fā)展。全國(guó)32家辦事處有25家嚴(yán)重虧損，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老化，內(nèi)部管理不健全，歷史遺留案件較多，員工商業(yè)化意識(shí)缺乏。這對(duì)于賴小民來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)“從監(jiān)管到經(jīng)營(yíng)，從官員到企業(yè)家”轉(zhuǎn)型的第一個(gè)挑戰(zhàn)。喜的是，中國(guó)華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型有黨中央、國(guó)務(wù)院和上級(jí)監(jiān)管部門的大力支持，中國(guó)華融在全國(guó)擁有32家辦事處（營(yíng)業(yè)部），并且已經(jīng)獲得了金融租賃、信托、證券等業(yè)務(wù)牌照，員工對(duì)于商業(yè)化轉(zhuǎn)型重要性的認(rèn)識(shí)在不斷提高。

        2009年中國(guó)華融進(jìn)入市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型快速發(fā)展新時(shí)期。經(jīng)過(guò)充分調(diào)查和反復(fù)論證，中國(guó)華融提出了“五年三步走”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略：一是大力推進(jìn)實(shí)施“大客戶”戰(zhàn)略，徹底走市場(chǎng)化路子；二是適時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場(chǎng)化、多元化、綜合化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子；三是擇機(jī)上市，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。新的戰(zhàn)略為中國(guó)華融指明了前行的方向。中國(guó)華融堅(jiān)持“聽(tīng)黨的話，跟政府走，按市場(chǎng)規(guī)律辦事”的經(jīng)營(yíng)理念。為更好處理創(chuàng)新與穩(wěn)健的關(guān)系，賴小民反復(fù)向公司上下傳遞這樣一個(gè)發(fā)展理念，即“發(fā)展是硬道理，是第一要?jiǎng)?wù)；風(fēng)險(xiǎn)是硬約束，是第一責(zé)任；利潤(rùn)是硬任務(wù)，是第一目標(biāo)”。發(fā)展是解決所有問(wèn)題的關(guān)鍵，中國(guó)華融要進(jìn)行商業(yè)化改制轉(zhuǎn)型，首要的正是發(fā)展。中國(guó)華融在賴小民的帶領(lǐng)下，堅(jiān)持發(fā)展是硬道理和主旋律的思想，同時(shí)堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線，踐行科學(xué)發(fā)展，將風(fēng)險(xiǎn)管控作為各項(xiàng)工作的“重中之重”，作為自身發(fā)展的生命線。

        解決辦事處大面積虧損是賴小民上任后的一件要緊的事。從表面上看，虧損是外部環(huán)境所致，但深入思考就會(huì)發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題在于自身思想保守、觀念落后、機(jī)制不活、人才不夠。賴小民需要向這潭“死水”當(dāng)中投下一塊大大的“石頭”。他決定首先拿廣州辦事處“開(kāi)刀”，地處改革開(kāi)放前沿地帶的廣州辦事處有責(zé)任作為排頭兵，闖出一條商業(yè)化轉(zhuǎn)型的新路。2009年年初，經(jīng)過(guò)深入調(diào)研，賴小民決定對(duì)廣州辦事處進(jìn)行改革，引入新的人才和市場(chǎng)化理念，變“坐商”為“行商”。廣州辦事處不負(fù)眾望，2009年便一舉扭轉(zhuǎn)連續(xù)3年虧損的局面。一股“比學(xué)趕幫超”、“傳幫帶”的熱潮逐步在中國(guó)華融內(nèi)部興起。

        艱苦奮斗換來(lái)了中國(guó)華融的跨越式迅猛發(fā)展。在賴小民的帶領(lǐng)下，2009～2012年中國(guó)華融經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)4年大幅翻番：2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.21億元，比2008年增長(zhǎng)了104%，辦事處大面積虧損問(wèn)題得以解決；2010年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20.23億元，比2009年增長(zhǎng)了146%；2011年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50.07億元，比2010年增長(zhǎng)了148%；2012年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)120.60億元，同比增加了140%。中國(guó)華融“規(guī)模做大了，實(shí)力做強(qiáng)了，業(yè)務(wù)做開(kāi)了，品牌做響了”。隨著可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)，中國(guó)華融實(shí)施股份制改革的條件日益成熟。2012年，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)中國(guó)華融實(shí)施股份制改革。同年10月12日，由財(cái)政部（控股98.06%）、中國(guó)人壽保險(xiǎn)（放心保）集團(tuán)公司（持股1.94%）共同發(fā)起設(shè)立的中國(guó)華融資產(chǎn)管理股份有限公司正式掛牌成立，中國(guó)華融從此由一家政策性機(jī)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)，這標(biāo)志著其進(jìn)入了一個(gè)全新的發(fā)展階段。中國(guó)華融在賴小民正確方向的指引下走出了一條既符合中國(guó)國(guó)情、又具有華融特色的商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展道路，改制轉(zhuǎn)型終于修成正果。

建平臺(tái)：劍指金融控股集團(tuán)

        中國(guó)華融選擇了走市場(chǎng)化永續(xù)經(jīng)營(yíng)的道路。問(wèn)題在于，市場(chǎng)化的金融機(jī)構(gòu)類型繁多，中國(guó)華融該作何選擇？當(dāng)代國(guó)際金融業(yè)以混業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，國(guó)內(nèi)金融業(yè)在綜合化經(jīng)營(yíng)方面也進(jìn)行了有益的嘗試。2002年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)中信集團(tuán)、光大集團(tuán)、平安集團(tuán)進(jìn)行金融控股集團(tuán)試點(diǎn)，“十一五”規(guī)劃提出，“穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”。雖然仍然實(shí)行“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”，但監(jiān)管部門對(duì)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)給予了肯定，允許一些大型金融機(jī)構(gòu)以控股公司的形式設(shè)立金融控股集團(tuán)。

        中國(guó)華融決定發(fā)展成為一家金融控股集團(tuán)，完善“一體兩翼”組織架構(gòu)，形成自己的協(xié)同優(yōu)勢(shì)和發(fā)展特色，其轉(zhuǎn)型改制主要是在全球金融危機(jī)的背景下進(jìn)行的。2008年美國(guó)次貸危機(jī)迅速演化為全球金融危機(jī)，混業(yè)經(jīng)營(yíng)被一些批評(píng)者認(rèn)為是危機(jī)的肇因，但中國(guó)華融并沒(méi)有停下搭建金融控股集團(tuán)的腳步。在賴小民看來(lái)，在國(guó)際上，混業(yè)經(jīng)營(yíng)是發(fā)展過(guò)度，但在國(guó)內(nèi)則是發(fā)展不足，而且綜合經(jīng)營(yíng)更有利于中國(guó)華融提高可持續(xù)發(fā)展能力和更好服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，將中國(guó)華融發(fā)展成為金融控股集團(tuán)進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)，既符合中國(guó)金融業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)，也是促進(jìn)中國(guó)華融轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。

        2009年年初，中國(guó)華融旗下已經(jīng)擁有4家金融子公司，但仍然缺少一家銀行子公司。以銀行為主的金融控股集團(tuán)具備更大的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，更有能力承擔(dān)和化解風(fēng)險(xiǎn)。擁有30年金融從業(yè)經(jīng)歷的賴小民認(rèn)為，“要搞金融控股集團(tuán)，沒(méi)有銀行絕對(duì)不行，否則只能叫綜合經(jīng)營(yíng)”。中國(guó)華融需要一張銀行牌照，需要通過(guò)銀行子公司將各業(yè)務(wù)單位整合在“一體兩翼”架構(gòu)之下。綜合各方面情況，在各種不同類型的銀行牌照中，取得一家城市商業(yè)銀行的控制權(quán)對(duì)于中國(guó)華融而言最具可行性。

        2009年6月，賴小民率隊(duì)到湖南進(jìn)行調(diào)研，期間拜訪了湖南省政府。湖南省政府邀請(qǐng)中國(guó)華融作為戰(zhàn)略投資者，參與“四行一社”（湘潭、株洲、岳陽(yáng)和衡陽(yáng)4家城市商業(yè)銀行及邵陽(yáng)市城市信用社）改革重組，共同組建新的區(qū)域性商業(yè)銀行。湖南省政府傾向于將新銀行的注冊(cè)地放在省內(nèi)。賴小民對(duì)湖南省希望擁有一家自己的銀行表示理解，條件是新銀行由中國(guó)華融作為控股股東。“以注冊(cè)地?fù)Q控股權(quán)”的重組提案得到了財(cái)政部和銀監(jiān)會(huì)的認(rèn)同與支持。新銀行取名“華融湘江銀行”，于2010年10月12日正式開(kāi)業(yè)。中國(guó)華融作為控股股東，持股占比50.98%。重組設(shè)立華融湘江銀行，是中國(guó)華融在商業(yè)化轉(zhuǎn)型道路上邁出的關(guān)鍵一步。中國(guó)華融也因此成為我國(guó)第一家控股商業(yè)銀行的金融資產(chǎn)管理公司。

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