新的市場環(huán)境要求不同以往的業(yè)務模式。我們認為未來制勝的零售銀行模式需要能夠實現(xiàn)三大戰(zhàn)略目標：建立更為持久和更高利潤的主辦銀行關系；用更聰明和更有針對性的方式獲取客戶；以及建立低成本和規(guī)模化的運營模式。

        為達到這些目標，中國的零售銀行必須打造卓越的能力組合，改進客戶體驗和運營效率，建立組織能力，并提升資本和資金運營效率。因此，結合國際經驗和國內的現(xiàn)實，我們總結了下一個十年中國的零售銀行轉型的八大能力， 能否建立和鞏固它們將是未來一家零售銀行成敗的關鍵。

管理客戶，提升價值
        1. “大數(shù)據(jù)”指導更為有效的交叉銷售。衡量客戶關系的一個常用指標是每個銀行的客戶平均持有產品數(shù)。在中國，這一指標僅為1.6個，遠遠低于5到8個的國際最佳水平。出類拔萃的銀行能夠通過建立強大的數(shù)據(jù)基礎和先進的數(shù)據(jù)分析能力，提升交叉銷售效率，提高客戶錢包份額。通過數(shù)據(jù)挖掘，銀行可以對客戶細分和每個客戶細分的價值定位有更深刻的理解。根據(jù)這些洞見，銀行能夠向客戶提供更具針對性、更創(chuàng)新和整合度更高的產品捆綁解決方案。同時，銀行可以通過客戶的產品持有、行為模式和人生階段，識別出來“下一個應該銷售的產品”，通過有針對性的營銷活動來推動客戶價值。例如，我們已經看到一家股份制銀行采用這種方法，通過有效的數(shù)據(jù)挖掘和嚴格的落實執(zhí)行，將其15%的按揭客戶成功轉化成大眾富裕理財客戶。

        2. “定價2.0”作為一項競爭優(yōu)勢。我們與國內幾家銀行客戶的合作經驗表明，定價在中國可以成為一個在24個月內將零售銀行總收入提升10%-20%的強大的盈利杠桿。在中國，銀行應該建立必備的工具和能力來定期優(yōu)化價目表，持續(xù)地進行同業(yè)對標，引進折扣監(jiān)督系統(tǒng)并開發(fā)先進的定價模型，包括客戶價格彈性和分線評分來支持前線。要實現(xiàn)這些，定價需要成為銀行內部一個明確的職能，配備與產品部門和前線對口的定價專家。管理信息系統(tǒng)必須能夠支持定價決策，并分析任何價格改變對于業(yè)務量和盈利性影響。這包括一系列復雜度不一的管理信息工具，比較簡單的例如從前線業(yè)務信息中追蹤收入漏損情況以及監(jiān)控一線人員如何自主決定定價，比較精細的例如優(yōu)化各種產品和客戶關系的定價工具。

        3. “新風控模式”打造更有效的風險管理模式。金融危機之后，全球銀行業(yè)都在思考如何優(yōu)化風險管理模式。全球的銀行都認識到，將風險管理僅僅理解為產生復雜分析結果和“暗箱”模型的后勤部門是遠遠不夠的。同樣的，對中國的銀行而言，建立支持業(yè)務快速發(fā)展和以盈利為導向的風險模式也是同樣重要的。

        我們認為，未來中國銀行業(yè)新風控模式有四大支柱：建立以周期和情景分析為基礎的早期預警系統(tǒng)和壓力測試；建立清晰的風險問責體系；建立迫使由業(yè)務部門而不僅僅是首席風險官來承擔風險責任的治理結構；確保激勵機制完全符合銀行的風險管理的需求和偏好。在中國的零售銀行業(yè)中，欺詐往往是比客戶違約更大的風險挑戰(zhàn)，所以更重要的是在做好風險模型之外，通過優(yōu)化組織架構和激勵體系來建立優(yōu)良的風險文化。此外，更好的風險認識也能夠幫助銀行在現(xiàn)有客戶群中發(fā)現(xiàn)潛在的貸款客戶，從而使得銀行能夠更有效地利用預批的信貸額度和產品來對這些客戶進行交叉銷售。

用更低的成本來改善客戶服務
        4. “端到端流程再造”以提升客戶體驗和運營效率。在過去幾年中，盡管銀監(jiān)會反復要求從“部門銀行”向“流程銀行”轉型，很少有銀行能夠真正破解建立“流程銀行”的成功之道。所謂“端到端”，是指以客戶為中心、跨職能部門的流程再造方法，能大大簡化銀行業(yè)務流程，大幅改善客戶體驗。要實現(xiàn)這一目標，銀行需要詳細描繪和重新設計客戶體驗流程，尤其側重于客戶的“真情時刻”，即客戶對結果有大量情感投入的時刻（如當客戶遺失信用卡時）。

        在亞洲，我們看到一些銀行通過在六到八個關鍵流程上實施了系統(tǒng)的端到端轉型而將客戶滿意度提升了20%（以客戶將其該銀行體驗評為“極為出色”和“非常滿意”的人數(shù)占比來定義）。中國的銀行面臨最典型的挑戰(zhàn)是目前的組織結構并不支持跨職能部門的無縫合作，因此，要想成功完成這項轉型，通常需要由行長親自牽頭，并建立強大的項目管理辦公室來協(xié)調推進變革過程。

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